很多企業負責人會覺得：產值提升無非是多搞一些營銷活動，不可否認，舉行一些營銷活動在一定程度上確實能提升公司產值。

從表面看活動搞得更活躍，每月舉行一次，增加了客戶數量，自然就能解決簽單問題，但實際真的這么容易嗎？

在家裝行業，據統計，公司搞活動（大型的）一年最多搞3-4場，搞得多了容易出現員工疲倦、抗拒、離職的問題。

這是因為很多企業負責人過度依賴家裝營銷活動，認為搞產值是營銷與活動單一的手段；此外還有一些是因為片面理解營銷活動的效果。

其實在舉行活動之后，必須對活動結束后的毛利、員工滿意度、客戶滿意度等做一個全面的調研，分析。

“提升產值可以多開一個店，2個店面產值肯定會比一個店面產值高一些吧”，這是很多人常見的一種想法。

但事實是這樣的嗎？我們會發現很多公司在多開了一個店面后，連第一個店都沒干好。一般開新店的店長是公司內部分解出去的，非常優秀，結果做了新店店長沒開好，要離職了，反而把優秀的人淘汰了，這也是開分店的一些弊端，企業負責人必須考慮清楚。

開分店無疑會增加成本，現在市面上很多公司裂變很快，但存活率都不到30%，一般在10%-20%之間，因此想要以開分店提升產值就必須先形成一個完整可復制的模型。

有人稱：互聯網模型屬于拿槍的，而傳統家裝行業則屬于拿刀的，目前家裝公司最好的方式是：左手拿槍，遠距離用；右手拿刀，近距離使用。

所謂“左手拿槍”就是用互聯網營銷理念來做開拓、做粉絲經濟、做品牌推廣與傳播，去獲取客戶資源；

“右手拿刀”則是利用公司最大、最具核心競爭的優勢，將產品 、線下服務發揮到極致，用傳統手段獵殺所有對手，搞定所有的客戶。

但現在很多家裝行業自稱要轉型，可只有身體動，思想不變；或者只有想法，不敢執行；又或者想執行但接受不了試錯成本的過程，邁出第一小步失敗了，馬上退回原點。

當然值得注意的是：企業需要要轉型，但不要隨便轉。現在整個家裝行業絕大多數企業的產品還處在1.0階段，也就是質量合格階段。如果進入真正的服務客戶的滿意階段，最怕網絡曝光，一旦所有客戶都在網上評論，那不是加速企業成長而是加速滅亡。

因此，一定要記住：互聯網只是一種銷售渠道，終極營銷模型還是產品模型。互聯網離不開內容，廣告要有內容，產品要有內容，所以家裝公司必須讀懂自己的內容是什么。

企業內部效率的提升也能在很大程度上提升一個企業的產值。

在一個公司中，員工效率到底發揮了多少，可以用進店客戶的簽單率來衡量，如果這么一看，絕大多數的企業都還有很大的空間可以提升，因為客戶不買單就是沒有做到讓他滿意。

不得不說，現在很多做整裝的公司迫于競爭和壓力，都在一定程度地弱化設計，進入價格戰深淵。

但設計才能解決客戶的生活方式，沒有太多的設計與這個時代客戶的消費是格格不入的，現在客戶需求是高度個性化的，之所以還和你簽，一個是因為沒有找到更好的替代品；另一個是想做定制，但價格層面高，個人消費支出困難。

因此總經理要學會找準角度切入，找到自己公司的核心競爭力，才能提升效率，增加產值。

在沒能找到快速提升產值的方法時，降低成本，以提升利潤來倒推產值也不失為一種方法。

當前家裝行業中，一般公司純利在5%-8%之間，達到10%的都很少，設想一下，如果一家公司純利能達到25%，那人家做1000萬就抵別人做3000萬。

目前的市場是人才的競爭，但家裝公司產值、利潤不高，員工收入不高，這時來談裂變、股權改制、談分紅、合伙人機制，根本就不會有人感興趣。

做多少產值是企業目標，當然作為總經理，也應該有自己的個人目標，沒有個人目標才會整天繞著企業轉，試想我們總經理能不能做到一周休息一天，或者一天上半天班？